Predizetnistvo [ Seminarski rad]

Preduzetnistvo Tatjana Dimitrijevic 

Preduzetnistvo, Tatjana Dimitrijevic 

1

SEMINARSKI RAD
Predmet: Priozvodni i usluţni sistemi
Tema: Preduzetništvo
Panĉevo, Novembar 2009.god
2
1. POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO
Preduzetnik je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koji se temelji na
inovacijama i permanentnom razvoji. Preduzetništvo je delatnost preduzetnika usmerena na
inoviranje poslovanja preduzeća i osvajanje novih trţišta.
Funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti:
 predviĊanja
 prihvatanja rizika
 inoviranja
 uĉenja
Razvoj preduzetniĉke aktivnosti je sinergija izmeĊu:
 talenta
 tehnologije
 kapitala, mora da bude stalno prisutan kako bi se realizovale ideje
 know-how, kao spona koja povezuje talenat, tehnologiju i kapital
2. FAKTORI KOJI UTIĈU NA PREDUZETNIŠTVO
Faktori koju utiĉu na preduzetništvo su:
 liĉne karakteristike
 okolnosti ţivotnog puta
 faktori okruţenja
Liĉne karakteristike
MeĊu liĉnim karakteristikama preduzetnika izvajaju se:
 potreba za postignućem, preuzimanje liĉne odgovornosti da bi se ostvarili
zadati ciljevi
 unutrašnji skup kontrole, je teţnja da se sopstvenim radom kontroliše sudbina
preduzetnika
 visoka tolerancija nejasnoće, znaĉi da je pojedinac sposoban da radi i u
neizvesnim situacijama
 red roĊenja, deca kojima je više posvećeno paţnje u detinjstvu, jedinci i
prvoroĊena deca imaju više šanse da postanu preduzetnici
 zanimanje roditelja, najĉešće deca ĉiji su roditelji, jedno ili oba, preduzetnici
imaju veće šanse da to i sami postanu
 nivo obrazovanja, preduzetnici teţe što boljem obrazovanju
 starost, raspon od kada pojedinci postaju preduzetnici je od 22-40, danas je to i
do 55 godine
 radno iskustvo, prethodno radno iskustvo znaĉajno je za odluku o postanku
preduzetnika
Okolnosti ţivotnog puta
Verovatnoću da će neko postati preduzetnik imaju:
 nezadovoljavajuće redno okruţenje, napuštanje posla i zapoĉinjanje
sopstvenog
 negativno iskustvo, dobijeni otkaz, razvod braka,...
 razvoj karijere, završetak studija, vojnog roka,...
 ljudi od pozitivnog uticaja, pojedinci koji podstiĉu osobe da zapoĉnu sopstveni
posao
3
Faktori okruţenja
Faktori iz okruţenja mogu da stimulišu i destimulišu preduzetništvo, adekvatno finansiranje,
tehniĉki sposobna radna snaga, uticaj vlade, uslovi ţivota ...
3. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNIKA
Teorija preduzetništva bazira se na 4 C:
 (charakteristics) karakteristike, osnose se na psihološke osobine
 (competencies) sposobnosti, ukazuje na postojeanje odreĊenih veština
 (condisions) uslovi, odnosi se na povoljnosti u okruţenju
 (contex) konteks, sile iz makro okruţenja
Po komparativnoj teoriji liĉnost, koja polazi od dva osnovna stava pasivno i aktivno
reagovanje i pasivno i aktivno menjanje, izdvajaju se ĉetiri teoriska modela:
 teorija posedovanja „onog pravog“
 teorija o velikoj liĉnosti
 teorija nuţnosti
 teorija o zadruţnom delovanju
U sluĉaju da je osoba pasivna radi se o liĉnosti koja je sposobna da stvara i u nepovoljnim
uslovima.
Kada je osoba pasivna, a aokruţenje aktivno osoba više stvara nego što joj je datu liĉnim
karakteristikama.
Ako su i osoba i okrućenje aktivni radi se o preduzetniku koji svoje okruţenje doţivljava kao
sredinu u kooj se odlićno snalazi.
Osobine preduzetnika:
 preuzimanje rizika,
 nezavisnost,
 unutrašnji centar kontrole, veruju da imaju veliki uticaj na ono što im se dogaĊa, a da
je rezultat sreće nazivamo spoljnim centrom kontrole,
 ţiveti od uzbuĊenja,
 samoinicijativnost,
 samopouzdanje,
 prilagodljivost,
 upornost,
 dvosmislenost, odnosi se na dilemu izbora,
 obrasci prepoznavanja, širok pogled na problem i hvatanje u koštac sa problemima
 mala potreba za pomoć,
 „ono pravo“, odnosi se na osobine preduzetnika.
Tipovi preduzetnika:
 preduzetnik koji samostalno radi,
 stvaralac tima, stvara veće preduzeće,
 nezavisni inovator, tradicionalni inovator,
 multiplikator pristupa, neko ko kreira dobar poslovni pristup i stvara profit,
 eksploatator veĉiĉine, smanjuje troškove sa povećanjem obima aktivnosti,
 agregator kapitala, ulaţe veliki kapital,
 struĉnjak za kupovinu i prodaju preduzeća uz ostvarenje profita,
4
 konglomerator, kupovinom akcija u jednom preduzeću koristi za kupovinu akcija u
drugom,
 sposoban manipulator vrednosti, kada od par uzajamno povezanih poslova stvori
kombinaciju veće vrednosti.
Ko je preduzetnik moţe se definisati i po sledećoj matrici:
Da bi bio inovator potrebno je dsota kreativnosti, a malo struĉnosti. Da bi bio
promoter potrebno je malo kreativnosti i inovativnosti, ali i malo struĉnosti i poznavanja
posla. Da bi bio menadţer administrator potrebno je malo kreativnosti i inovatrivnosti,
a puno struĉnosti. Da bi bio preduzetnik potrebo je mnogo kreativnosti i inovativnosti i
mnogo struĉnosti i poznavanja posla.
Sa novim tehnologijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa „tehniĉkih
preduzetnika“:
- istraţivaĉ, ukljuĉen je u procese razvoja na akademskom nivou
- proizvoĊaĉ, ima radno u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda
- korisnik, već je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu ili prodaji
- oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje šansu
U praksi se pojavljuje još jedan tip preduzetnika „serijski preduzetnik“:
- odbrambeni serijski preduzetnik, njihovi su poduhvati već otkupljeni i ovaj tip
preduzenika neće teţiti otvaranju novog preduzeća kada naiĊu finansijski problemi
već povraćaju svog starog
- oportunistiĉki serijski preduzetnik, ovaj tip preduzetnika će teţiti razvoju novog
preduzeća, ĉak potpuno drugaĉijeg biznisa od prethodnog, njihova vodilja je
iskorišćavanje šansi koji se javlaju na trţištu.
4. OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA
Pojam preduzetnik se moţe posmatrati u uţem i u širem smislu. U uţem on je nezavisna
liĉnost koja inicira i realizuje nove poslovne poduhvate. U širem pored reĉi nezavisni
ukljuĉuje se i pojam zavisni preduzetnici kao što su to menadţeri u preduzećima.
Preduzetnik u preduzeću podrazumeva izvornog i izvedenog preduzetnika.
Izvorni preduzetnik je i vlasnik preduzeća, a izvedeni je menadţer koji ima slobodu da
strategiski i operativno deluje kao preduzetnik.
Preduzetniĉki menadţment moguće je primeniti u tri vrste preduzeća:
- nova preduzeća
- postojeće privredno preduzeće
- institucija javnih sluţbi
Nova preduzeća rezultiraju u tri tipa poĉetka:
- preduzeće stil ţivota, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja u istraţivanje i
razvoj
- preduzeća fundamenti, ona sus tvorena na osnovu istraţivanja i znaĉe stvaranje nove
privredne grane, imaju ubrzan rast
- preduzeća sa velikim potencijalom, ona njaĉešće privlaĉe interes investitora i javnosti
uopšte
-
5
Postojeće privredno preduzeće:
Proces koji doprinosi opstanku preduzeća je korporativno preduzetništvo, a ono je zbir
napora uloţenih u nove poduhvate. U okviru ovakvog preduzeća imamo internog
preduzetnika koji radi i stvara u tuĊoj organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni
preduzetnici razlika je samo u odnosu na nagradu kao rezultat postignutih rezultata, jer
je ona kojd intenih niţe nego kod eksternih preduzetnika. Interni preduzetnici stoga
mogu da teţe da postanu eksterni.
Institucija javnih sluţbi:
Preduzetnici u institucijama javnih sluţbi posluju na ĉelu svojih organizacija. Razlika
izmeĊu poslovnog i preduzetnika javnih sluţbi je nemogućnost ostvarenja preduzetniĉkog
profita.
Piter Draker navodi sledeće prepreke inovacijam u ponašanju orajanizacija u javnom
sektoru:
 baziraju se na budţetu i nisu plaćenje u zavisnosti od postignutih rezultata
poslovanja,
 zavise od mnoštva sastavnih delova,
 izraţena im je visoka društvena opravdanost postojanja.
5. NIVO PREDUZETNIĈKE AKTIVNOSTI
Nivo preduzetniĉke aktivnosti nije isti u svim zemljama. Na nivo preduzetniĉke aktivnosti
utiĉu 3 faktora:
 demografski faktori, rast ili pad stanovništva, starosna struktura,...
 ekonomski poredak, zaposlenost, obrazovanje, podrška istraţivanjima,...
 preduzetniĉki uslovi poslovanja, III faktora utiĉu: politika Vlade, obrazovanje i
obuka i finansije.
6. PRONALAŢENJE PREDUZETNIĈKIH IDEJA
Moguće je izdvojiti tri tipa pronalaţenja ideja:
 eksterno stimulisano pronalaţenje ideja, ideja da se zapoĉinje novi
poduhvat dolazi pre samog pronalaţenja ideje,
 interno stimulisano pronalaţenje ideja, gde se najpre otkriva problem, a
onda kasnije i zapoĉinje preduzetniĉki poduhvat.
Kada preduzetnik razmišlja da u poslovanje uĊe sa novom, pozajmljenom ili kupljenom
idejom mora se razmotriti:
 rizik, verovatnoća neuspeha poduhvata,
 procena, proraĉun izvodljivosti ideje,
 profit, kao kompenzacija, povraćaj za uloţena sredstva.
7. IZVORI INOVATIVNOSTI
Izvori inovativnosti mogu biti potrošaĉi, dobavljaĉi, zaposleni, poslovni partneri, preduzeća,
drţava, liĉno iskustvo, hobi, franšizing,...
U pronalaţenju novih ideja mora se pratiti izvori mogućnosti, a oni su:
 tehnološka i nauĉna evolucija, za lansiranje novog prouvoda neophodno je
tehniĉko znanje,
 demografska evolucija, mora se pratiti kretanje populacije, starost, natalitet,...
6
 društveni trendovi, moraju se pratiti broj zaposlenih, povećanje npr. broja
zaposlenih ţena i sl.
 nedostajući elementi, mali nerešivi problemi u svakodnevnom ţivotu.
8. SISTEMSKA INOVACIJA
Po Piteru Drakeru sistemska inovacija se sastoji od organizovanog traganja za promenama, a
znaĉi i kontrolu sedam izvora inovativne mogućnosti.
Prva ĉetiri izvora se nalaze u okviru preduzeća:
 neoĉekivano
 nepodudarnost
 inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa
 promene u strukturi privrede ili trţišta
Drugo set izvora ĉine one van preduzeća, van privrede:
 demografska kretanja
 promene u opaţanjima, raspoloţenjima i znaĉenjima
 nov saznanja
Neoĉekivano
U okviru ovog izvora identifikovane su tri mogućnosti:
 neoĉekivan uspeh
 neoĉekivani promašaj, promašaji zahtevaju analizu uzroka nastanka promašaja
 neoĉekivani spoljni dogaĊaj, dogaĊaj koji nastaje van organizacije
Nepodudarnost
Nepodudarnost je neslaganje izmeĊu onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude.
Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:
 nepodudarnost izmeĊu ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti,
ukoliko traţnja raste, tada bi trebalo da se poboljšaju i njihove ekonomske
performanse, ali izostajanje profitabilnosti nagoveštava nepodudarnost izmeĊu
ekonomskih realnosti i pretpostavki o njoj
 nepodudarnost izmeĊu realnosti jedne privredne delatnosti i predpostavke
o njoj, znaĉi da se ljudi usresreĊuju na delatnosti u kojim rezultati nisu mogući, i
tada postoji nepodudarnost izmeĊu realnosti i ponašanja
 nepodudarnost izmeĊu napora jedne privredne delatnosti i vrednosti
oĉekivanja njihovih mušterija, nepodudarnost koja je pogrešna predpostavka
onoga šta zapravo kupci ţele, ili kada proizvoĊaĉi insistiraju na kvalitetu koji potrošaĉ
ne moţe da plati
 interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa
Inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa
Inovacije zasnovane na potrebi procesa moraju da zadovolje pet kriterijuma:
 da to bude samovoljni proces,
 da postoji jedna slaba ili nedostajuća karika,
 da postoji jasno definisan cilj,
 da postoji jasno utvrĊena mogućnost i specifikacija traţenog rešenja,
7
 da postoji rašireno i opte prihvaćeno shvatanje da postoji bolji naĉin.
MeĊutim postoje i neka ograniĉenja:
 potreba se mora razumeti,
 proces moţe u potpunosti da se shvati ali da ipak nepostoje potrebna znanja,
 i rešenje mora da odgovara naĉinu na koji ljudi rade svoj posao.
Promene u strukturi privrede ili trţišta
Ove promene predstavlaju vaţnu priliku za inovaciju. Moguće je odrediti ĉetiri idikatora:
 ako privredna grana raste brţe od privrede onda će se ona drastiĉno menjati i to
najviše u fazi kada ostvari dvostruo veći obim
 kada jedna grana brzo raste onda je moguće pronaći šansu i u nekom novom i
nezadovoljenom trţišnom segmentu
 konvergencija tehnologija izaziva promene u privrednoj strukturi
 privredna grana je zrela za promene ako se brzo menja i naĉin na koji ona obavlja
posao
9. ZAPOĈINJANJE PREDUZETNIĈKOG PODUHVATA
Zapoĉinjanje preduzetniĉkog poduhvata moţe se realizovati kroz tri pristupa:
1. osnivanje novog preduzeća
2. kupovina postojećeg preduzeća
3. kupovina franšize
Većina preduzetniĉkih poduhvata vezana je za mala preduzeća. Mala preduzeća treba da
ispune dva ili više kriterijauma:
 da je menadţment nezavisan, obiĉno je menadţer istovremeno i vlasnik,
 kapital je dobijan i vlasništvo je u rukama pojedinca ili manje grupe ljudi,
 podruĉje poslovanje je uglavnom lokalno,
 relativna veliĉina u grani.
Mala preduzeća su pogodna za delatnosti:
 gde je oprema deljiva i prilagodljiva,
 gde se proizvodi po porudţbini,
 u uslovima ĉeste promene traţnje,
 gde je snabdevanje sirovinama i samo trţište ograniĉeno.
10. OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA
Istraţivaĉi su klasifikovali sedam tipova novih poslovnih poduhvata koji su preduzetnici teţili
da izvedu:
 Beg prema nećem novom, beţanje od prethodnog tipa posla,
 Sklapanje ugovora, kontakti su vitalni ĉinilac u kojem svaki uĉesnik moţe dobiti ,
 Prenošenje veština i kontakata, misli se na prethone poslove koje prenosi i
kontakte koje koristi u novom preduzeću,
 Posluţno dejstvo ekspertize, ukljuĉuje struĉnjake u posao,
 Stvaranje agresivne usluge, stvara vrlo agresivno usluţno preduzeće,
 Stremljenje ka jedinstvenoj ideji, stremi ka proizvodu koji ranije nije nuĊen,
 Metodiĉko organizovanje, njegoi proizvodi i usluge su sliĉni konkurenciji i zato
koristi ekstezivno planiranje da bi izvršio planirane zadatke.
8
11. POSLOVNI PLAN
Poslovni plan opisuje šta preduzetnik planira i kako planira da ostvarli svoju poslovnu viziju.
Njega koriste preduzetnici koji traţe investitore ili nove poslovne partnere. On detaljno
opisuje preduzetniĉki projekat procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se
razumela izvodljivost i profitabilnost planova.
Prilikom izrade neophodno je prdrţavati se nekoliko pravila:
 biti kratak, ne više od 50 str.
 Biti eksplicitan u zahtevu kredita
 Uravnoteţiti ekonomsku i ginansijsku projekciju
 Izbegavati tvrdoglavost u izradi projekcije
12. SADRŢAJ POSLOVNOG PLANA
1. Rezime
2. Podaci o preduzeću
3. Proizvodi ili usluge
4. Marketing plan
5. Strategija ulaska na trţište
6. Plan proizvodnje
7. Menadţment i organizacija
8. Plan istraţivanja, rasta i razvoja
9. Finansijski plan
13. REZIME
Ĉine ga:
- osnovni podaci o preduzeću
- kratak opis proizvoda ili usluga
- potencijalna traţnja na osnovu analize kupaca i konkurencije
- osnovni ciljevi preduzeća i strategija za njihovo ostvarenje
- osnovni finansijski pokazatelji
14. PODACI O PREDUZEĆU
Daju odnovne ingormacije kao što su poslovno sedište, vrsta vlasnika, oblik organizacije
organizacije, raspoloţiva sredstva i sl.
Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzeće, da li će biti:
 lokalna zajednica, najĉešće iz liĉnih raloga ili što lokalna zajednica nudi povoljnosti
novim prduzetnicima
 trgovaĉlka oblast, koje ukljuĉuje ko će biti kupci i njihove potrošaĉke navike
Pri odabiru lokacije poţeljno je prdrţavati se:
 cene zakupa ili prodaje u razliĉitim delovima grada
 uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti
 i voditi raĉuna da se kupovinom preduzeće obavezuje za plaćanje osiguranja i
troškova odrţavanja
9
15. OPIS PROIZVODA I USLUGA
Pod proizvodom raĉunamo njegove materijalne, kvalitet, tehniĉki sardţaj i sl, odlike i
nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Vaţno je navesti i
upotrebnu vrednost proizvoda i šta je to što ga ĉini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju.
TakoĊe navesti da li je reĉ o patentu, atestima sl.
1. MARKETING PLAN
Delovi marketing plana su: istraţivanje trţišta, analiza konkurencije i grane i marketing
program
1. Istraživanje marketinga:
istraţivanje trţišta,
istraţivanje promocije - Istraţivanje promocije treba da pruţi informacije o:
 najpogodnijem metodu promocije,
 najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,
 najpogodnijim medijima,
 efikasnošću promocione kampanje.
istraţivanje okruţenja - Istraţivanje okruţenja pruţa informacije o:
 politiĉkim uticajima,
 ekonomskim uticajima,
 društvenim uticajima,
 tehnološkim uticajima.
istraţivanje proizvoda - Istraţivanje proizvoda pruţa informacije o:
 šansama za razvoj novog proizvoda,
 neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,
 konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,
 pakovanju.
istraţivanje prodaje - Istraţivanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:
 saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,
 formirale prodajne teritorije,
 ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,
 ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce.
istraţivanje distribucije - Istraţivanje distribucije omogućava informacije o:
 najpodesnijem metodu distribucije,
 adekvatnosti ĉlanova kanala distribucije,
 najboljim lokacijama skladišta i maloprodajnih objekata.
2. Analiza konkurencije I grane
Vaţnije prepreke koje zahtevaju analizu su:
 ekonomija obima,
 diferencijacija proizvoda,
 pristup kanalima distribucije,
 pristup izvorima kapitala,
 stav konkurencije prema novim preduzećima u grani.
Pre ulaska na odreĊeno trţište veoma je vaţno analizirati proteklu dinamiku
grane i nivo konkurentnosti.
 stopa rasta traţnje (visoke stope rasta ĉine ulazak lakšim),
10
 nivo fiksnih troškova (viši fiksni troškovi su jaka ulazna
prepreka),
 nivo diferencijacije proizvoda,
 broj i veliĉina konkurenata,
 nivo ekonomije obima.
Na nivo profitabilnosti privredne grane utiĉu i drugi elementi kao što su:
 potencijalna nova preduzeća,
 proizvodi supstituti,
 kupovna moć kupaca,
 kupovna moć dobavljaĉa.
Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da ukljuĉi sva ĉetiri
elementa.
Rizik od novih preduzeća umanjuje profitabilnost.
Novi i snaţniji supstituti mogu da promene traţnju za postojećim proizvodima.
Kupovna moć kupaca i dobavljaĉa ima bitan uticaj na profitabilnost, naroĉito u
sluĉaju monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika
ograniĉenja izraţena prema profitabilnosti.
Da bi se preduzeće pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvršiti
SWOT analizu. SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, što znaĉi
snage, slabosti, šanse i pretnje, respektivno. Ovako izvršena analiza okruţenja i
privredne grane, zajedno sa istraţivanjima marketinga predstavljaju dobru
osnovu za formulisanje ulaznih i izlaznih strategija, što je sledeći deo poslovnog
plana.
3. Marketing program
Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na
 proizvod
 cenu
 promociju
 distribuciju
16. PROIZVOD
Diferenciranje proizvoda najvaţniji je cilj marketing plana. Posledica
doferenciranja je formiranje cene veće od reţišne što poslovanje ĉini
profitabilnijim. Najpre se vrši segmentacija klijenata na osnovu plateţne moći,
zatim se mora videti da li je preduzeće sposobno da obezbedi pravi miks
proizvoda I cene koje ti klijenti ţele I na kraju analizirati pravi metod promocije.
Rezultati ovih analiza sluţe za definisanje:
 miksa proizvoda ili usluga
 dizajna proizvoda
 pakovanja
17. CENA
Cena mora biti odreĊena razmatranjem velikog broja faktora:
 troškovi proizvodnje,
 ţeljena profitabilnost,
 ţivotni ciklus proizvoda,
11
 cenovna elastiĉnost traţnje,
 konkurentske strategije,
 rizik od pojave nove konkurencije,
 kanali distribucije.
Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cene:
 trţišno orjentisana cena,
 troškovno orjentisana cena,
 konkurentski orjentisana cena.
Trţišno orjentisana cena
Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cena mora biti bazirana na
percepciji vrednosti koju klijent ima o odreĊenom proizvodu, nezavisno od nivoa
troškova neophodnih za njihovu proizvodnju (nakit spotrski automobili ili
consulting usluge).
Troškovno orjentisana cena
Ova metodologija ima ograniĉenja usled poteškoća oko odreĊivanja proseĉnih
troškova ako oni variraju sa promenom obima proizvodnje. Razlog su usglavnom
visoki fiksni trškovi. U ovom sluĉaju odreĊivanje cene koja je previsoka smanjuje
traţnju što utiĉe na obim prodaje, troškove I profitabilnost.
Konkurentski orjentisana cena
Cene se formiraju prema cenama vodećeg konkurenta. Ovo je tipiĉno za
preduzeće koja imaju mali trţišni udeo te tako ne mogu ni da utiĉu na formiranje
cena.
Taktike odreĎivanja cena:
 niska cena – moţe se privući veliki broj klijenata, taktiku niske cene
proizvoda koji se reklamira koriste supermarketi,
 multiplikovana cena – pravi se popust za kupovinu više jedinica jednog
proizvoda,
 komplementarni proizvodi – glavni proizvod se prodaje po niţoj ceni, a
komplementarni po višoj,
 nezaokruţena cena – 19.99 nije isto što I 20,00 te tako ovaj mali trik
pomaţe u odluci .
18. PROMOCIJA
Promocija je vaţan segment marketinga I neophodno ju je planirati.
Glavni ciljevi promocije usmereni su na krajnjeg potrošaĉa:
 neka potrošaĉ zna da proizvod postoji
 ubediti ih da traţe dodatne informacije
 ubediti ih da kupe proizvod
 uĉiniti ih stalnim klijentima
Nakon utvrĊivanja ciljeva pristupa se strategijama:
Pull strategija je pristup koji podrazumeva prenošenje poruke ĉlanovima
ciljnog trţišta. Cilj je da se stimuliše traţnja ohrabrivanjem kupca da “povuku”
proizvod kroz kanale prodaje, da odu do prodavnice I raspitaju se za proizvod.
Push strategija se koristi za “guranje” poruke kroz pojedine kanale. Svrha je
da ohrabri posrednike da nabave robu od proizvoĊaĉa.
12
Profile strategija se koristi za obraćanje svim stejkholderima, na taj naĉin
najĉešće se stvara korporativni imidţ.
19. DISTRIBUCIJA
Glavne komponenete distribucije su:
 kanali distribucije
 prodajno osoblje
 fiziĉka distribucija
Kanali distribucije mogu biti:
 direktni,
 kratki
 dugi
Direktni kanali zahtevaju velika ulaganja ako preduzeće ţeli da pokrije veće
geografsko podruĉje. Oni nisu uobiĉajeni za robu široke potrošnje.
Metode formiranja direktnih kanala su:
- lanac sopstvenih prodavnica
- pismene porudţbine
- prodaja od vrata do vrata
- automati za prodaju
Nedirektni kanali podrrazumevaju priosustvo jednog (kratki) ili više (dugi)
posrednika pre nego što roba stigne do potrošaĉa. Idealni su za nova preduzeća
pošto minimiziraju ulaganja.
Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije trţište I
stigne do pšotrošaĉa. Mora se uzeti u obzir geografsko podruĉje, trţišni segment
I posebni klijenti. Porodajno osoblje ĉine zaposleni ili nezavisni agenti.
Fizička distribucija se sastoji od distribucije proizvoda maloprodavcima ili
krajnjim korisnicima, ĉine ga skladišta, transportna sredstva, isporuka robe.
20. STRATEGIJA USLASKA NA TRŢIŠTE
Razlikujemo tri osnovna preduzetniĉka principa za ulazak na trţište:
1. strategija inovativnosti, teţi da ponudi bolji proizvod ili uslugu po niţoj
ceni
2. strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identiĉna ili sliĉna
onoj od postojećih konkurenata
3. strategija neuhvatiljivosti, zasnovana je na istoj ili sliĉnoj ponudi kao I
kod konkurencije, ali ovde nova preduzeća pokrivaju potrebe samo
sekundarnih klijenata I na taj naĉin izbegavaju reakciju postojećih
preduzeća
Kada jednom uĊe na trţište novo preduzeće mora da odabere konkurentsku
strategiju. Na izbor strategije mogu da uĉestvuju dve kluĉne karakteristike:
stručnost, tehnologija I veština proizvodnje I sposobnost, naĉin poslovanja,
poslovni procesi I organizaciona struktura.
13
21. PLAN PROIZVODNJE
Ako je u pitanju proizvodno preduzeće, u poslovnom planu je potrebno navesti
sve parametre koji su bitni za obavljanje proizvodne delatnosti:
 generalna tehnološka šema,
 tokovi materijala,
 proraĉun iskorišćenosti kapaciteta,
 elementi zaštite ţivotne sredine i zaštite na radu.
Sledeći element plana proizvodnje je specifikacija, tehniĉke karakteristike i
vrednost proizvodne opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu
je pogodno prikazati kaluklaciju troškova izvoĊenja poterbnih graĊevisnkih
radova (adaptacija ili izgradnja).
Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadrţe planirani asortiman
proizvodnje, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu
proizvodnje u fazama uvoĊenja proizvoda na trţište i u godini normalnog
korišćenja kapaciteta.
Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:
 inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,
 uĉešće svih elemenata u strukturi proizvoda,
 cenu koštanja,
 dinamiku nabavke elemenata proizvodnje.
U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja
zaposlenih potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu.
22. MENADŢENT I ORGANIZACIJA
Za mala preduzeća je karakteristiĉno da nemaju izrazito razraĊenu organizacionu
strukturu, ali ipak je potrebno u poslovnom planu navesti osnovne karakteristike
organizacione i strukture menadţmenta.
Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su:
1) podela rada - Bitno je sagledati koje će se funkcije obavljati u preduzeću, a
zatim ih dalje rasĉlaniti do nivoa zadatka.
2) departmentalizacija (organizaciono grupisanje) - Svrha organizacionog
grupisanja je da se postigne racionalizacija izvršenja poslova, odnosno
grupisanje sliĉnih aktivnosti u jednu organizacionu celinu. Kriterijumi koji se
koriste u departmentalizaciji su:
 raspon kontrole,
 neprekidnost procesa,
 objekat,
 izvršavanje,
 svrha.
3) koordinacija - je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju
zajedniĉkog cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:
 vertikalna koordinacija; usaglašavanje aktivnosti organizacionih
jedinica duţ cele piramide hijerarhije,
 horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa.
4) decentralizacija - je proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti
na niţe nivoe organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga:
14
 ograniĉena sposobnost vlasnika ili top menadţmenta da koordinira i
kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije,
 profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i
menadţment,
 povećani kapacitet obrade informacija,
 brzina reakcije,
 potreba ĉoveka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak
autoriteta,
 podsticanje preduzetniĉke inventivnosti na niţim nivoima hijerarhije,
 skraćivanje komunikacionih kanala.
Procesom projektovanja organizacione strukture moguće je definisati
odgovarajući model organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu
grupisati u tri tipa modela:
 birokratski,
 fleksibilni,
 organski.
U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sledeće strukture:
 linijska,
 linijsko-štabna,
 linijsko-funkcionalna.
Fleksibilni modeli organizacione strukture su:
 divizioni,
 struktura po strateškim poslovnim jedinicama,
 projektni,
 matriĉni.
Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom
specijalizacije i formalizacije što ovu strukturu svrstava u organske modele, a to
su:
 inovativni,
 adhocratia.
Adhocratiu karakteriše donošenje odluka u hodu, kroz uĉestale konsultacije, što
ukazuje na visok stepen decentralizacije.
U planu menadţmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike
menadţment tima. Potrebno je definisati menadţment tim, sa svim podacima
relevantnim za njega. To podrazumeva prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz
kojeg se moţe videti nivo i vrsta obrazovanja, prethodno radno iskustvo,
specijalizacija za odreĊene vrste poslova, itd. Pored navoĊenja radnih biografija
menadţmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima
organizacione strukture.
23. PLAN ISTRAŢIVANJA, RASTA I RAZVOJA
Ako se preduzeće nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku paţnju
istraţivaĉko razvojnom planu i istraţivaĉko razvojnoj strukturi. U planu je
potrebno navesti koja testiranja proizvoda su do sada uraĊena i opisati koje
korake treba sprovesti do njegove komercijalizacije, navodeći vreme i ljudske i
materijalne resurse potrebne za sprovoĊenje svake faze.
15
24. FINANSIJSKI PLAN
Poslovni plan pomaţe i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno
vršiti dodatna istraţivanja i da li postoje alternativni metodi za povećanje
profitabilnosti ili smanjenje finansijskih potreba.
Analiza troškova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok
proraĉun ulaganja odreĊuje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene
zajmovima. Ekonomski aspekt analize je blisko povezan sa finansijskim i zato će
se ove dve analize u praksi raditi zajedno.
25. BUDŢET
Budţet je specfikacija troškova, odnosno finansijskih sredstava. Budţeti se za
proizvodna preduzeća mogu grupisati na seledeći naĉin:
 budţet prodaje,
 budţet proizvodnje,
 budţet usluga,
 budţet odreĊen politikom preduzeća,
 sumarni budţeti.
Budžet prodaje je primarni budţet iz kojeg se izvode ostali budţeti. Budžet
proizvodnje treba da pokaţe koliĉine i troškove za svaki proizvod i mora da
bude terminiran sa budţetom prodaje i visinom zaliha. Budžet usluga se odnosi
na podrţavajuće aktivnosti proizvodnog preduzeća. Budžeti određeni
politikom preduzeća se odnose na kapitalne izdatke, istraţivanje i razvoj,
reklamu, itd. Sumarni budžet se deli na glavni budţet i budţet gotovine.
Glavni budžet se obiĉno prikazuje u obliku budţetiranih operativnih iskaza
(trgovinski bilans, bilans uspeha i bilans stanja). Za izradu budžeta gotovine
potrebno je predvideti priliv i odliv novca. Budţet novca mora biti jednak koliĉini
novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja.
26. FINANSIJSKI RESURSI
Finansijska podrška se odnosi na dostupnost finansijskih resursa. Najvaţniji oblici
finansiranja su:
 zajmovi i drugi oblici duţniĉkog finansiranja od strane banaka,
 Vladine donacije,
 javni i privatni venture kapital,
 business angels,
 petite angels
16
Kada je u pitanju osnivanje novog preduzeća najviše finansijskih resursa se
obezbeĊuje iz liĉnih izvora preduzetnika. Na drugom mestu su pozajmice od
institucija kao što su banke. Kod kupovine postojećeg preduzeća najveći izvori
finansiranja su, takoĊe, liĉni izvori i pozajmice od institucija, ali je njihovo uĉešće
manje izraţeno nego kod osnivanja novog preduzeća. U obezbeĊivanju
finansijskih sredstava za kupovinu postojećeg preduzeća veliku ulogu igraju i
pozajmice od rodbine i prijatelja.
Klasiĉan venture kapital je novac namenjen riziku koji profesionalci investiraju
u male, mlade kompanije koje imaju potencijal da brzo rastu u velika preduzeća
(Microsoft, Intel i Cisco). Oni ĉesto postaju i ĉlanovi upravnih odbora te tako
menadţeri malih preduzeća ne mogu bez njihove overe da donesu vaţnije
odluke.
Privatni investitori mogu da budu business angels i petite angels.
Business angels su bogati pojedinci, ĉesto uspešni preduzetnici, koji kupuju
odreĊeni udeo u vlasništvu novih i rastućih preduzeća i ulaţu sopstvena
sredstva.
Petite angels su pojedinci koji finansiraju nove kompanije koje osnivaju drugi
ljudi. Glavna razlika izmeĊu petite anĊela i poslovnih anĊela je u tome što prvi
ne posluju na profesionalnoj osnovi. To su uglavnom roĊaci ili bliski prijatelji.
Neki put je moguće obezbediti finansijske resurse i od direktnih inostranih
ulaganja. Ta vrsta ulaganja je karakteristiĉna za multinacionalne i
transnacionalne kompanije, ali mala preduzeća mogu i dalje da odrţe
nezavisnost ulazeći u poslovne aranţmane sa velikim kompanijama kroz
uĉestvovanje u stvaranju i poslovanju privrednih klastera.
Koncept privrednih klasetra je veoma jednostavan. Preduzeća specijalizovana po
privrednim granama se takmiĉe i saraĊuju na odreĊenim lokacijama i na taj
naĉin stvaraju okruţenje koje je rukovoĊeno visokim nivoom rasta i
inovativnosti.
Pored velikog truda javlja se veliki broj problema, naroĉito u zemljama u
tranziciji.
Razlozi za neadekvatan pristup finansijama u navedenim zemljama su:
 visoke realne kamatne stope,
 banke ne ţele da produţe svoje zajmove na 2 do 3 godine,
 nedostatak ţiranata i hipoteka,
 nedostatak kvalifikovanog osoblja
 mali nivo kvalifikacija menadţmenta malih preduzeća,
 nizak kvalitet poslovnih planova,
27. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE
Za preduzetnike je veoma vaţno da neguju strateški pristup upravljanja
preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko razliĉitih tipova preduzetniĉkih
strategija:
 strategija potpunog planiranja,
 strategija kritiĉne taĉke,
 oportunistiĉka strategija,
 reaktivistiĉka strategija,
 rutina (navika).
17
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i
aktivno struktuira situaciju.
Karakteristika strategije kritične tačke je da zapoĉinje sa najteţom,
najnejasnijom i najvaţnijom taĉkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te
taĉke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve
kritiĉne taĉke moguće je preduzeti sledeće korake.
Oportunistička strategija poĉinje sa nekim oblikom planiranja. MeĊutim, kada
se šansa pojavi u okruţenju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da
iskoristi šansu.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa
situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je unapreĊenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na naĉin na koji
su se oduvek obavljale.
Ono što je karakteristiĉno za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su
promenljivo okruţenje Hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških
pristupa:
 fokus na voĊstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,
 fokus na obezbeĊivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata,
kroz veliki broj distribucionih kanala,
 visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisniĉki
orijentisana,
 razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne
usluge,
 fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora
finansija i velikog broja stejkholdera.
Po Peter Drucker postoje četiri specifične preduzetničke strategije:
 Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,
 Pogoditi ih tamo gde ne oĉekuju,
 Pronalaţenje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",
 Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trţišta ili privredne
grane.
28. PREDUZETNIČKA KARIJERA
kriterijume na osnovu kojih moţemo da zakljuĉimo da li će preduzetnik biti
uspešan ili neuspešan. moţemo svrstati u dve grupe: pozitivni i negativni.
POZITIVNI KRITERIJUMI NEGATIVNI KRITERIJUMI
Saradnja Autoritativnost
Kosmopolitanizam Provincijalizam
Poverenje Nepoverenje
Proaktivnost Reaktivnost
Da bi preduzetnici zamenili svoje negativne osobine pozitivnim potrebno je
preduzeti sledeće aktivnosti:
 razviti osećanje potrebe za promenom,
 potraţiti društvenu podršku za promenu,
 navesti koja pomoć kvalifikovanih savetnika i konsultanata je potrebna,
18
 postaviti specifiĉne, dostiţne ciljeve promene,
 proceniti napredak na regularnoj osnovi.
Tokom preduzetniĉkog rada javljaju se odreĊene dileme koje mogu veoma
frustrirajuće da deluju na preduzetnika:
 liĉne dileme
 poslovne dileme
 porodiĉne dileme
Ove dileme zavise od stadijuma karijere:
 karijera ranog doba
 karijera srednjeg doba
 karijera starog doba
Pored bavljenja sopstvenom karijerom, preduzetnici moraju da se bave i
karijerama svojih zaposlenih. U zavisnosti od veliĉine preduzeća i od faze
ţivotnog ciklusa u kojoj se nalazi preduzeće, preduzetnik će razliĉito da reaguje
na proces upravljanja karijerom svojih zaposlenih. Za manja preduzeća se
predlaţe sledeći postupak:
 Konsultant intervjuiše menadţere kako bi bolje razumeo njihove ciljeve i
aspiracije u karijeri.
 Vrši se procena menadţment sposobnosti.
 Trening.
 Proces planiranja uspeha kako bi se obezbedilo da svaki menadţer
priprema nekoga da ga zameni.
 Posećivanje seminara i konferencija
29. ŢIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA
Faze rasta malih preduzeća su sledeće:
Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek poĉinje, vlasnik preduzeća ovablja I većinu
zadataka I moţda nekolicina zaposlenih; glacni problemi su privlaĉenje kupaca I
isporuka proizvoda I usluga.
Opstanak, u ovoj fazi organizacija je još relativno prosta, sa ograniĉenim
brojem zaposlenih I vlasnik I dalje donosi većinu odluka.
Uspeh, u ovoj fazi već se javlja mogućnost da se oveća profitabilnost I da se
pospeši rast preduzeća.
Dezangaţovanje, preduzeće je ekonomski stabilno I zaraĊuje proseĉan ili
nadproseĉan profit, otvara se mogućnost zaposlenje funkcionalnih rukovodioca
koji preuzimaju odreĊene aktivnosti koje je ranije obavlajo vlasnik; ako se
peduzeće ne prilagodi promenama moţe da propadne ili da se ponovo vrati u
fazu opstanka.
19
Rast, u ovoj fazi vlasnik ulaţe gotovinu I pozajmljena sredstva da investira u
dalji rast preduzeća. Strategijski menadţment postaje kritiĉan I vlasnik je
ukljuĉen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi moţe vratiti organizaciju u
fazu dezangaţovanja ili opstanka pa I dotle da bude prodata.
Preuzimanje, kao kljuĉni problem se javlja kako finansirati rast I da li je vlasnik
spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspešni
preduzeće ili propada ili se vraća u neku od prethodnih faza.
Zrelost, u ovoj fazi preduzeće mora da kontroliše dobitak nastao iz rapidnog
rasta, ova faza moţe dovesti I do nedostatka inovativnosti I izbegavanje rizika
poslovanja te preduzeće upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u
inovacijama.
30. UZROCI NEUSPEHA I USPEHA – UMESTO ZAKLJUČKA
Najĉešći uzroci propadanja preduzeća su:
 Menažerska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzeća su
zapoĉeli ljudi sa malom ili nikakvom menadţerskom obukom ili iskustvom.
Ovo je najĉešći uzrok propadanja preduzeća.
 Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog poslovnog
poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne koncentrišu se na
poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje malog preduzeća zahteva
veliko angaţovanje vlasnika. Vlasnici malih preduzeća koji nisu voljni da
rade puno sati i da izvršavaju veoma teške zadatke verovatno neće uspeti.
 Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomaţu menadţerima da prate
troškove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi kontrole ne
ukazuju na probleme, menadţeri zapadaju u teškoće pre nego što se
pojave vidljiviji indikatori lošeg poslovanja.
 Nedovoljno kapitala. Novo preduzeće mora da ima dovoljno kapitala da
funkcioniše najmanje šest meseci bez ostvarivanja profita.
Na ţalost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetniĉkih poduhvata,
nego za njihov neuspeh. Neki od vaţnijih razloga za uspeh novih poduhvata su:
 Naporan rad i posvećenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti posvećeni
stalnom uspehu i angaţovanjem svog truda i vremena omogućiti da se taj
uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su karakteristiĉni za prvih
nekoliko godina postojanja malog preduzeća.
 Obezbeđenje tržišne tražnje za proizvodima i uslugama. Paţljiva
analiza trţišnih uslova moţe da pomogne vlasniku malog preduzeća da
postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na trţištu.
 Menadžerska kompetentnost. Uspešni vlasnici malog poslovanja imaju
solidno razumevanje oko onoga šta treba da urade. Oni mogu da steknu
menadţersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo ili korišćenje tuĊe
ekspertize.
 Sreća. Sreća igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzeća.
20
SADŢAJ
0. INTERNACIONALI UNIVERZITET
U NOVOM PAZARU
FAKULTET ZA INFORMATIKU I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
SEMINARSKI RAD
Predmet: Priozvodni i usluţni sistemi
Tema: Preduzetništvo
Mentor: Student:
prof. dr.Mirsad Nuković Tatjana Dimitrijević
br.ind 2296 / 06
21
Panĉevo, Novembar 2009.god
POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO 1
2. FAKTORI KOJI UTIĈU NA PREDUZETNIŠTVO 2
3. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNIKA 3
4. OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA 4
5. NIVO PREDUZETNIĈKE AKTIVNOSTI 5
6. PRONALAŢENJE PREDUZETNIĈKIH IDEJA 5
7. IZVORI INOVATIVNOSTI 5
8. SISTEMSKA INOVACIJA 6
9. ZAPOĈINJANJE PREDUZETNIĈKOG PODUHVATA 7
7. OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA 7
11. POSLOVNI PLAN 8
12. SADRŢAJ POSLOVNOG PLANA 8
13. REZIME 8
14. PODACI O PREDUZEĆU 8
15. OPIS PROIZVODA I USLUGA 9
16. MARKETING PLAN 9
16. PROIZVOD 10
17. CENA 11
18. PROMOCIJA 11
19. DISTRIBUCIJA 12
20. STRATEGIJA USLASKA NA TRŢIŠTE 12
21. PLAN PROIZVODNJE 13
22. MENADŢENT I ORGANIZACIJA 13
23. PLAN ISTRAŢIVANJA, RASTA I RAZVOJA 14
24. FINANSIJSKI PLAN 15
25. BUDŢET 15
26. FINANSIJSKI RESURSI 15
27. PREDUZETNIĈKE STRATEGIJE 16
28. PREDUZETNIĈKA KARIJERA 17
29. ŢIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA 18
30. UZROCI NEUSPEHA I USPEHA – UMESTO ZAKLJUĈKA 19
22
LITERATURA:
1) Koltre Ph.; Marketing Managenet, IX izdanje Pretnice Hall, Ne Zerdez 1997g.
2) Drucker P., Postkapitalisiĉko društvo, izdanje Grmeĉ, Beograd 1995.g
3) Kandić V., Franšizing, izdanje Ekonomska Politika, Beogra 1995.g
4) McMachon R, Bank Management Handbook – How top Compete Funancial
Industry, izdanje Benkers Publishing Company, Boston 1986.g
5) Milisavljevic M, MARKETING, izdanje Poslovna Škola Megatrend, Beograd
1998.g
6) www.wikipedia.org