Menadzment, Tatjana Dimitrijevic, Seminarski rad
Pančevo, Novembar 2009.god
1
Ilustracija 1. Peter Drucker – Duh poslovne organizacije
1. UVOD
Stalni rast i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskoj
dimenziji uslovljava povećanje uspešnosti ostvarivanja sve brojnijih,
raznovrsnijih i složenijih ciljeva. Ograničene mogućnosti pojedinaca u svim
oblastima života i rada, nameću potrebu da ljudi iznalaze nove načine i
organizacione forme, odnosno načine usmeravanja, kako bi mogli da
povećaju svoju moć i uticaj u prirodnom i društvenom poretku. Sve veći
uticaj na promene stanja u prirodi i društvu, omogućilo je čoveku da
poveća resurse i sa istima zadovoljava sve veće potrebe, koje se stalno
povećavaju. Tako se i smanjuje razlika između ograničenih resursa na
jednoj strani i zadovoljavanje neograničenih ljudskih potreba na drugoj
strani.
Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje više bila uvek ista, ali su
odgovori u svakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugačiji i po pravilu
efikasniji, saglasno stečenom iskustvu, veštini, odnosno znanju koje je
čovek sticao.
Menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja,
komandovanja, koordinacije i kontrole.
Pojavljuje se u tri aspekta:
proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili
sistemima
posebna grupa ljudi čiji je posao da upravlja izvršenjem zadataka
koje obavljaju drugi ljudi
2
naučna disciplina koja se bavi istraživanjem problema
upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i društvenim
sistemima.
2. Menadžment kao nauka, profesija i veština
2.1. Menadžment kao profesija
Menadžment je (posebna) profesija. Tome u prilog govore
brojne činjenice od kojih su najvažnije:
to je sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim
sadržajem
etički kodeks i standardi ponašanja,
profersionalna udruženja koja održavaju standarde i donekle
kontroliše pristup profesiji i
propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili
sposobnost.
Menadžment je profesija, jer profesionalno obavljanje
menadžerskih poslova je osnov odnosno izvor sticanja zarada relativno
velikog broja ljudi.
Menadžment je veoma atraktivna profesija jer omogućava visoke
finansijske koristi, ugled, moć i vlast. Zato je razumljivo što se sve veći
broj osoba opredeljuje da se profesionalno bave menadžmentom. Da bi se
neka osoba bavila menadžmentom kao profesijom neophodno je da ispuni
neke osnovne zahteve kao što su:
posedovanje raznih nivoa znanja i sposobnosti,
visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno
vreme),
velika odgovornost,
permanentno učenje i usavršavanje.
2.2. Menadžment kao nauka i/ili veština
Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija:
Menadžment = veština ?
Menadžment = nauka ?
Dominantna mišljena su da je do XX veka menadžment posmatran
kao veština. Danas je menadžment i nauka i veština. Menadžment kao
3
praksa je stara koliko je stara ljudska civilizacija. Menadžment kao praksa
predstavlja konkretan rad tj. aktivnost vršenja menadžerskih funkcija.
Nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti
vek. Početkom XX veka objavljeni su radovi koji su utemeljili menadžment
kao nauku. Nastanak i razvoj menadžmenta kao naučne discipline vezuje
se za ime Frederika Taylora i Henri Fayola, praktičara i teoretičara koji
su radili u isto vreme, a u različitim zemljama, SAD i Francuskoj. Taylor i
Fayol se smatraju pionirima menadžmenta kao naučne discipline i
utemeljivačima klasične teorije menadžmenta.
Istražujući, teorijski i praktično, nove
mogućnosti poboljšanja proizvodnje i
produktivnosti rada, Taylor je razvio principe
tzv. Naučnog upravljanja (Scientific
Management), čime je postavio temelje
klasične teorije menadžmenta.
U teoriji se smatra da je Taylor osnivač
studije vremena, s obzirom da je uveo
raščlanjivanje svakog rada na sitne delove i
merenje vremena za izvršavanje tih poslova.
Taylor je tvorac i zastupnik tzv.
Funkcionalnog sistema organizacije
preduzeća, koji predviđa strogu podelu rada
između rukovodioca i radnika, između
pripreme posla i njegovog izvršenja, čime se praktično vrši odvajanje
upravljanja i izvršenja.
Fayol je zastupnik tzv.
Administrativne doktrine. On je smatrao da
se celokupna delatnost može podeliti u šest
funkcija – tehničku, komercijalnu,
finansijsku, izveštavanje, bezbednost i
upravljanje. Upravljanje je najvažnija
funkcija koja se sastoji od: predviđanja,
organizovanja, komandovanja, koordinacije i
kontrole, i odvija se prema strogo definisanim i
unapred utvrđenim principima.
Fayol se zalagao za hijerarhijsku
organizaciju preduzeća. U hijerarhijskom
sistemu organizacije određuje se da svaki rukovodilac upravlja svim
funkcijama koje su mu podređene, dok je svaki radnik podređen samo
jednom rukovodiocu.
Radovi Taylora i Fayola inspirisali su brojne istraživače da se naučno
bave problemima menadžmenta. Menadžment je oblikovan u nauku koju
čine brojne škole, teorije i koncepti. Menadžment ne predstavlja sistem
znanja koji nije u potpunosti zaokružen jer on ne sadrži sve naučno
utvrđene i prihvaćenje odgovore koji su potrebni za uspešno rešavanje
4
upravljačkih problema. Zato je menadžment nauka koja se nalazi u
razvoju.
3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA
3.1. Odnos menadžmenta i rukovođenja
Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i
rukovođenja postoje razlike, pa, shodno tome, i između menadžera i
rukovodioca. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet
Еволуција менаџмента до индустријске револуције
5000. пне Сумери
Зачеци управљања документацијом (записи о тржишним
трансакцијама, земљишне књиге)
4000. -
1600. пне
Египат
Основе планирања, организовања и управљања. Писани описи
послова. Централизација и децентрализација
1800. пне Вавилон
Хамурабијев законик (односи се на питања имовине, некретнина,
трговине, породице, рада, позајмица и уговора)
1491. пне Мојсије
Концепт организације. Принципи делегирања
1100. - 500.
пне
Кина
Принципи организације, продуктивности и управљања. Употреба
стандарда
400. пне Грчка
Сократ: Принцип универзалности
Ксенофон: Примена научног метода у менаџменту
321. пне Индија
Теорија лидерства.
300. пне Грчка
Александар Велики: Примена принципа делегирања
284. пне Рим
Менаџмент имовине. Развој метода за одабир кадрова. Употреба
спецификација
20. пне Исус Христ: Јединство управљања
Средњи век После пада Римског царства, наступа "мрачно доба". Нема
писаних трагова коришћења принципа менаџмента
1418. -
1449.
Венеција
Партнерство, здружени ризик, рашуноводство, стандардизација,
управљање залихама. До тада највећа фабрика на свету, која се
простирала на 60 ари и запошљавала преко 2000 радника
1469. Николо Макијавели: Принципи лидерства
Макијавелизам: Циљ оправдава средство
5
rukovođenja, a menadžer specifičan rukovodilac, između jednih i drugih
pojmova i lica postoje razlike.
Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju.
Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu, pa se
ovaj pojam, pre svega, vezuje za privatnu svojinu. Menadžment ima sva
ovlašćenja za upravljanje ljudima, procesima i resursima, pa je u
njegovoj funkciji donošenje ciljeva, interesnih odluka, odluka o razvoju i dr.
Shodno tome, menadžerstvo je vezano za sami vrh hijerarhijske
piramide. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski
menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i
obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja.
Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Ona nije
vezana za vlasnika, jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i
strukturu rukovođenja. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije
organizacije imamo rukovodioce, a ne menadžere. Rukovođenje je vezano
za donošenje operativnih, tekućih i dnevnih odluka.
Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top
menadžera”, zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva, ali veliku
slobodu u izboru načina realizovanja zamisli.
Postavlja se pitanje:
“Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?”
Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan.
To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili
autoritarnom načinu rada menadžera. Ukoliko menadžer donosi interesne,
ali i operativne odluke, postavlja ciljeve, ali ih i realizuje, on je u isto vreme
i menadžer i rukovodilac. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim
kompanijama, menadžer najčešće nije rukovodilac.
Prema Drakeru menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema
nijedno lice ili grupa u preduzeću. On treba da iz “raspoloživih resursa
stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. On je u isto vreme i dirigent i
kompozitor, odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. Rukovodioci
dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. Druga odlika menadžera
je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. I
ova funkcija vezana je za menadžera, dok je kod rukovodioca nema ili je
minimalna.
3.2. Odnos menadžmenta i organizacije
Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta.
Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara
raznovrsne organizacije. Pravila upravljanja su skoro ista u svim
6
organizacijama. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori, na
određenom mestu, u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove.
U svakoj organizaciji se mora planirati, organizovati, voditi,
koordinirati i kontrolisati.
“Planiranje je sve, a plan je ništa.”
Dwight Einsenhower
a) Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže
posledice stalno prisutne neizvesnosti i kretanja tehnološkog razvoja
društva. Da ne postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi
trebalo ni planirati. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje, tj.
promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. Veći stepen neizvesnosti u
organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. Planiranje se
razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem određenih postavki
na kojima se zasniva i funkcioniše.
Ono je istraživačko-analitički proces, na osnovu čijeg rezultata
dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja, procesa ili
pojave.
Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i
sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega
je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom.
b) Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Njegova
suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije.
Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u
poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. U osnovi, poslovni
sistem može biti organizovan po principu: centralizacije ili decentralizacije.
U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem
nivou, tj. u top menadžmentu. Decentralizovano organizovanje ostvaruje
se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja.
c) Svaka organizacija mora imati vođstvo, jer je rad više ljudi
nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. To pravilo važi
kako za klasičnu, tako i za svaku drugu organizaciju. Vođenje ima
svoju tehnologiju, svoj proces, pa se organizacije i razlikuju po načinu
vođenja. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni, interpersonalni i
hijerarhijski odnosi, tada govorimo o klasičnim organizacijama. Ukoliko se
pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima, potrebama i motivima
članova organizacije, neformalnom povezivanju i delovanju, onda se može
govoriti o demokratskim organizacijama. Bez obzira na različite pristupe
vođenju, treba konstatovati da su njegovi elementi:
(1) odlučivanje;
(2) izvršavanje pomoću drugih;
7
(3) motivisanje.
d) Koordinacija je važan posao menadžmenta. Njome se
ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata
rukovođenja. Suštinu organizacije Galbrajt vidi u koordinaciji, pa kaže:
Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više
osoba. To je najvažnija reč, što znači da su pojedinci gurnuli u stranu svoje
individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije.
e) U definiciji koju je dao Robert J. Mokler navode se osnovni elementi
kontrolnog procesa:
Kontrola menadžmenta je sistematski pokušaj da se postave
standardi za učinak pomoću planiranja ciljeca, da se projektuje sistem
informativne povratne sprege, da se upotrebe stvarni rezultati sa ovim
unapred utvrđenim standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja, i da se
izmeri značaj odstupanja, kao da se preduzmu sve mere kako bi se
osiguralo da se svi korporativni resursi koriste na najefikasniji i efektivniji
način radi ostvarenja korporativnih ciljeva.
Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi kontrolu
posmatra kao vlast iza koje stoje propisi, a onda i sankcije. Navedeni
pristup kontroli je pogrešan. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se
upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u sistemu sa njihovim
ostvarenjem. Njome se proverava učinak u odnosu na postavljene
standarde. Kontrolom se završava, ali i otpočinje novi menadžerski proces.
Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo
početi sa novim menadžerskim procesom, tj. planiranjem.
3.3. Odnos menadžmenta i preduzetništva
Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek, a
menadžerska revolucija za dvadeseti vek, dotle će, verovatno,
preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. Dok je
industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek, a menadžerska
revolucija za dvadeseti vek, dotle će, verovatno, preduzetnička revolucija
biti karakteristična za dvadeset prvi vek.
Menadžer nije isto što i preduzetnik, mada svaki preduzetnik u isto
vreme može biti i menadžer. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može
biti i preduzetnik?” Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti,
razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u
sledećem:
Preduzetništvo prethodi menadžmentu,
Preduzetništvo je izvorna funkcija,
Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer, ali svaki
menadžer ne može biti i preduzetnik.
Preduzetništvo je vezano za vlasništvo, a menadžment za
upravljanje tuđim kapitalom,
8
Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti,
Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje
pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja,
Izvori preduzetnika i menadžera su različiti, i
Preduzetnik je onaj ko traži menadžera.
4. PRINCIPI MENADŽMENTA
Bez obzira na to što postoje različiti pristupi, posebnu važnost za
menadžment imaju sledeći principi:
1. princip ekonomije;
2. princip pravovremenosti;
3. princip permanentnosti;
4. princip subordinacije;
5. princip jedinstva komandi;
6. princip delegiranja ovlašćenja;
7. princip “raspona menadžmenta.
Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način.
4.1. Princip ekonomije
Celokupna delatnost menadžmenta vezana je za određenu
ekonomsku dimenziju. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da
obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj.
Visina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi je
elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija
menadžera.
Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji
menadžera. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta
mogu postati lideri u efikasnosti.
4.2. Princip pravovremenosti
Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao
osnove za efikasno upravljanje. U menadžmentu brojni teoretičari i
praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Mnogi po
tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera.
Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo
vreme. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje
sintagmu “just in time”, tj. ni pre ni posle. To znači da se posao ne sme
završiti ni pre ni posle određenog roka, već baš na vreme.
4.3. Princip permanentnosti
Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem
menadžmentu dobiće na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek
9
nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje
drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema.
Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije,
odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.
Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji
drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati.
4.4. Princip subordinacije
Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi, ali je on prisutan
u praksi menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se
subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede, kao što su vojne
organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama.
Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim
sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih
upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa
upravljanja.Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i
obavezu drugih da te odluke izvršavaju.
4.5. Princip jedinstva komandi
Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta
organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve
radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Jedinstvenost
komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto.
Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje
ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne
bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Princip jedinstva komande
u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Najčešći način
uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da
svaki menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog
menadžera.
4.6. Princip delegiranja ovlašćenja
Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktična filozofija i verovatno jedna
od najvažnijih veština menadžera.
“Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta
čoveka, njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem
drugih ljudi. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine
delegiranja”, konstatovao je Alen.
Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u
njegovo ime.
Ovlašćenje je suma poverene moći i prava da bi neko mogao da
obavlja određeni posao.
Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su:
10
menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime
dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i
odlukama od interesa za kompaniju;
donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju
problemi, a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju;
podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i
volja za rad;
-poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika,
jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i
važnost u organizaciji.
Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati šta i
koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje
opstanak kompanije. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a
koje ne bi smeo da delegira. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira
rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto
vreme, ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za
kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes
kompanije
4.7. Princip “raspona menadžmenta”
U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje raspona
menadžmenta. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole
organizacije, što govori o aktuelnosti ovog pitanja.
Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih
kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Raspon
menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj, jer od njega
manje-više zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem slučaju i uspešnost
poslovanja kompanije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz
različitog shvatanja ove praktične menadžerske filozofije.
Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor)
zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti
raspon menadžmenta. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole,
treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide,
a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog
pretpostavljenog. Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon).
Imajući u vidu navedene i druge faktore, raspon menadžmenta može se
projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. U principu, što je
raspon menadžmenta širi, efekti su veći, jer je izraženija tendencija ka
decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi, ali se smanjuje mogućnost
kontrole rada ljudi. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši
nivo, raspon menadžmenta je uži odnosno, što je
nivo menadžmenta niži, to je raspon menadžmenta širi,
kako je prikazano na sledećoj slici. Ukoliko je raspon
menadžmenta uži, prisutniji su znaci centralizacije. Oni
11
po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih, ali se
smanjuje mogućnost razvoja inovacija. Raspon menadžmenta određuje
visinu organizacione strukture. Kod šireg raspona postoji plitka
organizaciona struktura, dok kod užeg raspona postoji duboka
organizaciona struktura, kako je prikazano na sledećim slikama:
Duboka organizaciona
struktura
Plitka organizaciona struktura
Ilistracija 2. Vrste organizacionih struktura
Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u:
uprošćenoj liniji komuniciranja;
postojanju manjeg broja stratuma, čime se ubrzava tok
informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije;
preferiranju ka većem stepenu decentralizacije, čime se
povećava kooperativnost između članova grupe i između
pojedinih nivoa kompanije.
Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova
horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta.
Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće:
omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim
menadžerskim nivoima;
olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i
podređenih;
viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći
uticaj na njihovo rešavanje.
Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su:
stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini;
narušava se autoritet višeg menadžera i slabi odgovornost.
MENADŽER BUDUĆNOSTI
Profil menadžera preduzeća sutrašnjice treba posmatrati u
dinamičnom razvoju privrede i društva. Osnovni mu je zadatak da
predviđajući budući tok razvoja, strategijski primeni dostignuća,
12
tehnoloških inovacija, stvarajući nove prilike za povoljnije
poslovne transformacije.
Vođenje i organizovanje poslovanja preduzeća sutrašnjice ostvaruje
se na temelju koncepcija, strategijskih načela, preduzetničke
filozofije, savremenih metoda i tehnika „bioenergetskog“
organigrama i informatičkog algoritma u procesima tehnoloških i
društvenih inovativnih promena.
To su procesi automatizicije i kibernetizacije privređivanja koji
zahtevaju inovirani profil menadžera preduzeća. Odlučujući elementi tog
inoviranog profila menadžera su celovitost karakternih svojstava, visok
nivo menadžerskih i organizacionih znanja (presek tipičnih crta
profesije), visok stepen strategijskog preduzetništva i
marketinškog rizika, te sposobnost aplikacije inovacija.
Menadžer sutrašnjice mora znati inovativno razmišljati, stvarati i
aplicirati inovacije. Znanja potrebna menadžeru ne mogu se steći
ođedanput; potrebno je kontinuirano obrazovanje za nove situacije.
S toga, menadžer sutrašnjice treba dobro ovladati znanjem
vezanim uz inovativno poslovanje. To znači da bi menadžer sutrašnjice
uz diplomu odgovarajućeg fakulteta, morao pohađati i seminare za
inoviranje znanja i veština, te postdiplomske studije iz menadžmenta.
Od inovirane uloge top menadžmenta očekuje se da će na temelju
rezultata istraživanja vezanih uz projekte u preduzeću, ali i uz one spolja,
veliki deo vremena provede u kreiranju strategije razvoja tehnologije ,
saradnika, privređivanja, odnosno planiranja dugoročnog razvoja
preduzeća. Ostali fond vremena raspoređuje se na organizovanje
inovacija, delegiranje poslova i ovlašćenja saradnicima, na koordiniranje
saradnika, te kontrolisanje procesa i akcija, a manji se deo ostavlja za
operativne poslove i operativno odlučivanje. Profil srednje linije
menadžmenta osposobljava se za organizovanje i kontrolisanje, a niže za
kontrolisanje i operativne poslove.
Savremeni profil menadžera karakteriše
liderstvo,
kreativnost,
preduzetništvo i
rizičnost.
Profil menadžera ima sličnost sa profilom sportskog trenera:
sposobnost autorativnog vođenja tima kao celine,
korišćenje sposobnosti pojedinca radi učvršćivanja karika u lancu
tima,
profesionalnost,
motivisanje saradnika za osećanjima za dobru međusobnu saradnju
i
13
raspoređivanje ljudi prema stvarnim sposobnostima, prema
sklonosti i spremnosti.
Chester Bernard napominje da uspešan menadžer stalno pita:
“Na koje načine mogu pridoneti efikasnosti organizacije gde radim“?
Uspešan menadžer mora poznavati:
područje rada (delatnost, branšu, preduzeće),
specijalističke elemente poslovanja (monetarni, devizni,
porezni, obrazovni i celokupno ekonomsko-finansijski sastav),
te sredine u koje se preduzeće nalazi.
On mora biti sposoban :
kreirati strategiju,
definisati i rešavati probleme,
voditi timove, komunicirati
ophoditi se s ljudima, odlučivati,
uveravati,
dokazivati i pregovarati,
delegirati,
kontrolisati, u poslu
riskirati i preuzimati odgovornost.
Da bi menadžer besprekorno obavljao široki i raznoliki dijapazon delokruga
rada, on mora biti:
emotivno stabilan,
strategijski kreativan,
praktično mudar,
brz logičar,
samouveren i nepokolebljiv,
kada je reč o odabranoj metodi i poduzetničkom predlogu,
vrsni vođa i koordinator timova u procesima rada,
moralan,
kulturan u ophođenju i
demokratski nastrojen.
U fazi nastanka, preduzeću je potreban agresivni starter, rizičar,
svestrani ekspert, kreator, inovator, dinamični preduzetnik, ekstrovertna
osoba. Uz zrelost preduzeća ide stabilni ekspert, odlučni promoter,
usavršitelj promene, konsolidator poslovanja, stabilizator inovativnih
procesa, tvorac sporazuma s partnerima i saradnicima. Starosti
preduzeća potrebni su radikalniji zaokreti i reorganizacija.
14
Pitanjima futurologije u oblasti menadžmenta danas se bave poznati
svetski futuristi, konsultantske firme i univerziteti, ne bi li otkrili kako će
izgledati menadžer budućnosti, koji će kvalitet posedovati i šta će biti
njegova motivacija za rad? U tom smislu postoji serija napisa koji tretiraju
ovu problematiku. U knjizi „The Managing of Change“ Bejsli i Kuk iznose
svoje gledanje na buduće aktivnosti menadžera i kažu da u odnosu broja
menadžera i broja radnika povećava se broj menadžera da bi se izašlo u
susret izmenama u orijentaciji menadžmenta. Pomenuti autori osobito
insistiraju na profil budućeg menadžera za kojeg kažu da će podsticati
razilaženje u pogledima, tolerisati konflikte i uvek biti spreman za
prihvatanje novih ideja, načina rada i mišljenja.
Alvin Toffler smatra da će organizacija budućnosti tražiti ljude koji
će brzo učiti kako bi snagom svog intelekta mogli da razumeju
novonastale promene, probleme, odnosno takve osobe koje će imati
maštu za iznalaženje novih rešenja, predloga i sugestija.
Komentari koji su se nakon objavljivanja pomenutih knjiga pojavili u
britanskoj naučnoj i stručnoj javnosti, kao i kod vodećih menadžera u toj
zemlji, pokazuju da postoje veike oprečnosti na iznete stavove, ali i
neslaganja sa mnogim budućim projektima.
U poznatom globalnom časopisu “The Financial Times“ iz 1980. godine,
objavljen je članak pod naslovom: “The Manager as a Paragon of All
Virtues“ u kojem su navedeni rezultati do kojih je došao tim sastavljen od
vodećih evropskih i američkih poslovnih ljudi i akademika. Oni su
istraživali menadžment i obrazovanje u svetlu stalnih promena pod
pokroviteljstvom “The Europian Fondation for Managment Development“
kao i “The American Assembly of Colegiate School of Business“. Njihova
istraživanja otkrila su da menadžer budućnosti mora biti diplomata,
odnosno čovek “preporoda“, onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeđuje,
zalaže se za konsenzus, strateg, koordinator i planer. On takve osobine
mora posedovati, jer u budućnosti će se, pored značaja koji će se pridavati
ekonomskim i tehnološkim faktorima, mnogo veći značaj od onog koji se
pridavao u prošlosti, pridavati socijalnim i tehnološkim faktorima koji utiču
na organizaciju.
Posle Drugog svetskog rata menadžer je definisan kao “neko ko
odgovara za rad podređenih.“ Iskazano drugim rečima, menadžer je bio
“boss“, “šef“, a sam menadžment je značio nivo, moć i vlast.
Nakon 1950.g. definicija menadžera se već bitno izmenila u smislu
da je to osoba koja je “odgovorna za izdavačko praktično delovanje ljudi“.
Prava, pak, definicija
menadžera je da je to onaj ko “odgovara za primenu i praktičnu izvođačku
stranu znanja“.
Savremeni menadžeri, onako kako ih vide zapadni privedni
stručnjaci, su osobe koje su veoma prilagodljive, mada su često vezane za
svoj kulturni krug, ali i vrlo aktivne u domenu podsticaja. Od njih se sve
više zahteva, pođednako na domaćem i spoljenem planu, da izvršavaju
jednostavne krajnje kompleksne zadatke. Menadžer budućnosti to treba
15
da radi u preduzeću koje je danas dva do tri puta veće nego što je bilo pre
15 godina.
Rukovođenje u novom ambijentu se poistovećuje sa primenom
scenarija po kome bi preduzeće trebalo da deluje u narednih pet do deset
godina, odnosno izradi vizije budućnosti.
Od menadžera-lidera budućnosti imperativno se zahteva posedovanje
latentnog nezadovoljstva sa postojećim stanjem, odnosno prisustva
stalnog nemira i težnji ka promenama, inicijativi i spremnosti za
preuzimanje odgovornosti. Kompleksnost u odnosima preduzećeokolina,
manifestovaće se kroz raznovrsnost proizvoda, tržišta i
mnogostrukosti međusobno isprepletanih odnosa. Da bi se takav
komplemerat naraslih varijabli kontrolisao, potrebni su menadžeri znatno
šireg hoizonta obrazovanja koji vladaju većim brojem instrumenata
rukovođenja.
Menadžer XXI veka mora biti vanserijska ličnost čije će radne
navike i intelekt značiti kompatibilnost sa sredinom u kojoj živi i
tehnologijom koju bude primenjivao. Njegov rad će se odvijati u društvu
koje će biti mnogo pluralnije i demokratskije nego što je danas, a
ekonomija mnogo više zasnovana na preduzetništvu, kreativnosti i
inovativnosti. U takvom okruženju generalne karakteristike menadžera
biće antropocentrizam, dakle, menadžeri će biti okrenuti prema čoveku,
vodiće mnogo više računa o njegovim individualnim svojstvima i
kvalitetima zašta će im biti potrebno mnogo više znanja iz psihologije i
socijalne patologije.
Uloga menadžera je od posebnog značaja i to kako na nivou
preduzeća i privednih sistema, tako isto i na nivou društvenih službi,
javnih institucija i državnog aparata u celini.
Menadžer XXI veka mora biti otvorena ličnost širokih
horizonta, profesionalnih i ličnih interesovanja koja u maksimalnoj meri
integriše osobine profesionalca, poduzetnika i lidera. Profesionalna znanja
moraju biti interdisciplionarne prirode, što savremenom menadžeru daje
karakter “generaliste“.
Preduzetnički duh podrazumeva inovativnost, kreativnost,
nezavisnost, hrabrost i spremnost na preduzimanje rizika u vezi sa
prepoznatim poslovnim šansama. Liderska svojstva uključuju sposobnost
izgradnje vizije, formulisanje misije, mobilizacije i motivacije saradnika za
realizaciju razvojnih opredeljenja.
Etičke osobine jednog lidera predstavljaju elemenat bez kojeg se ne
može govoriti o uspešnom menadžeru XXI veka. U procesu izgradnje
menadžera za XXI vek neophodno je uključivanje svih društvenih resursa i
16
njihovo integrisanje u opštu strategiju razvoja. Ovi programi moraju biti
zasnovani na prethodno utvrđenim potrebama (training needs).
ZAKLjUČAK
Proces upravljanja (menadžmenta) odvija se u više faza. Ukupan
broj faza može se, kao što je već rečeno, svesti na četiri, odnosno na
planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu (POMK pristup
praktičnom upravljanju). Ove faze sačinjene su od grupa aktivnosti koje
menadžeri obavljaju, odnosno to je ono što menadžment zaista radi.
U ovom poglavlju rad menadžera biće objašnjen kroz analizu POMK
pristupa. Svakako, ovaj pristup ima svoja ograničenja, priča o praktičnom
menadžmentu ostaće, delimično nedorečena. Glavni nedostatak POMK
pristupa je što težište stavlja na aktivnosti menadžmenta, a ne i na
rezultate.
Osnovni element funkcionisanja organizacije su: inputi (ulazi,
resursi, akcije), konverzija, autputi (rezultat, proizvod). Sva tri elementa
nalaze se u svakoj fazi procesa upravljanja. Još je Piter Draker, pre skoro
pedeset godina, rekao da se delovanje menadžmenta sastoji u
"sistematskom organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu,
praktično upravljanje može se smatrati procesom konverzije ulaznih
faktora organizacije u rezultate.
Drucker, P., The Practice of Management , Heinmann, London - N.
Y.,1955.
Praktične menadžerske aktivnosti mogu se grupisati u četiri faze. Kratak
sadržaj tih aktivnosti, po fazama, je sledeći.
Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se
vrše pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.
Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se vrši
alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. U ovoj fazi vrši
se i harmonizacija pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih ka
dostizanju zadatih ciljeva.
Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i
psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.
Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u
kompaniji. Ova faza mora imati i odredjene korektivne mehanizme.
Kao što je već rečeno, menadžment u praksi ima odredjene aktivnosti,
koje se svrstavaju u kompanijske inpute i moraju imati rezultate koji su
izraženi u organizacijskom autoputu (rezultatu, proizvodu, ukupnom
učinku). Koje karakteristike menadžera usmeravaju ka akciji, a koje ka
rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.
Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema količini ulaznih resursa
(inputa). Efikasnost od 100% može biti postignuta visokim rezultatom u
odnosu na visok resursni ulaz. Ista efikasnost može se postići i ukoliko su
autput i input izuzetno niski. Naime, nizak input daće i nizak autput, ali
17
će efikasnost biti maksimalno visoka, ukoliko se nizak input konvertuje
100% u rezultat (autput).
Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera.
To nije samo prosto iskorišćenje inputa, pa makar ono bilo i 100%, već je
to njihovo iskorišćenje koje rezultira profitom. Drugim rečima,
efektivnost je efikasnost plus. U tom smlslu, može se reći da efikasan
menadžer teži rešavanju problema u smanjenju troškova poslovanja, dok
efektivan menadžer teži pronalaženju kreativne alternative i povećanju
profita.
Da li se radi o efikasnom iIi efektivnom menadžeru, njegove kIjučne
karakteristike, prema Mincbergu, treba da budu:
preduzimljivost;
smisao za alokaciju resursa;
sposobnost rukovodenja;
da uspešno povezuje različite funkcije;
da poseduje moć zapažanja promena;
pregovaračke sposobnosti;
Literatura:
1. Menadžment u modernom biznisu, Života Radosavljević i Radovan
Tomić, Novi Sad 2007.
2. Menadžment teorija i praksa, prof. Dr Petar Jovanović, Beograd
2007.
18
3. Principi menadžmenta, dr Dejan Erić, FABUS, 2007.
4. Strategijski menadžment, prof. Branislav Mašić, Beograd 2005.
5. 1. Prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet
za
menadžment – Zaječar, 2005.
19
SADRŽAJ
1. UVOD 2
2. Menadžment kao nauka, profesija i veština
2
2.1. Menadžment kao profesija 2
2.2. Menadžment kao nauka i/ili veština
2
3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA
4
3.1. Odnos menadžmenta i rukovođenja
4
3.2. Odnos menadžmenta i organizacije
5
3.3. Odnos menadžmenta i preduzetništva
6
4. PRINCIPI MENADŽMENTA
8
4.1. princip ekonomije; 8
4.2. princip pravovremenosti;
8
4.3. princip permanentnosti;
8
4.4. princip subordinacije; 8
4.5. princip jedinstva komandi; 9
4.6. princip delegiranja ovlašćenja;
9
4.7. princip “raspona menadžmenta. 10
5. MENADŽER BUDUĆNOSTI
11
6. ZAKLjUČAK
15
20
No comments:
Post a Comment